Одна из основных задач кадрового менеджмента компании, решение которой возлагается на штатного HR-менеджера, — это организация подбора персонала на вакансии компании. Для этого могут быть использованы следующие способы поиска и привлечения кандидатов:

• размещение объявлений об имеющихся вакансиях в периодической печати;
• размещение объявлений в Интернете;
• поиск в упомянутых источниках резюме походящих специалистов;
• привлечение кандидатов по рекомендациям сотрудников компании и знакомых;
• использование внутреннего кадрового резерва компании;
• работа с агентствами по подбору персонала.

Данная статья посвящена особенностям процесса подбора персонала через рекрутинговые агентства, а точнее — грамотной организации профессиональных отношений между специалистами кадровых агентств и менеджерами служб персонала компаний.

Агентства, оказывающие услуги по поиску и подбору персонала, условно можно разделить на рекрутинговые агентства и агентства Executive Search. Работа службы персонала с тем или иным агентством зависит от вида и уровня сложности вакансии, которые нужно «закрыть».

К услугам агентства Executive Search прибегают в том случае, когда в целях стратегического развития бизнеса необходимо привлечение высокопрофессионального топ-менеджера, квалификация и профессионализм которого не вызывают сомнений, доказаны работой в подобных должностях (например, топ-менеджеры из компаний-конкурентов или из компаний другой, близкой по уровню и положению на рынке сферы бизнеса). Специалисты такого масштаба, как правило, не ищут работу, занимая ключевые позиции в руководящем составе других компаний. Поэтому консультант, или хэдхантер (работника агентства Executive Search называют по-разному), проводит объемное исследование рынка, в результате которого составляется так называемый long list, или список всех возможных компаний, в которых может работать менеджер (специалист), необходимый заказчику. Задача рекрутера — умело создать среду общения с возможными кандидатами, вызвать их интерес к предложению заказчика.

Результатом этой работы является выбор двух-трех кандидатов, которые признаны лучшими или наиболее подходящими компании-заказчику по множеству параметров (кандидаты из long list, подходящие по профессиональным показателям, могут оказаться слишком дорогими для компании, не согласятся переходить на другой рынок и т. п.).

Агентствам Executive Search, как правило, оплачивается 30% контракта за составление long list и 30% за найденных кандидатов, даже если вакансия не будет закрыта, и это является одним из факторов, призванных поддержать достойный уровень сервиса. Качество работы агентств Executive Search в целом может удовлетворять запросам компаний; в понятие качества работы данных агентств включается прежде всего гибкость и оперативность реагирования на изменения потребностей рынка. Оценка рынка рекрутинговых агентств неоднозначна; уровень услуг оставляет желать лучшего.

Привлечение рекрутинговых агентств обосновано, когда нужно найти обычного квалифицированного специалиста, способного выполнять определенный блок задач, максимально соответствуя конкретной должности по профессиональным, психологическим, личностным показателям. В данном случае не важно, будет ли он одним из лучших аналогичных специалистов на рынке. Основная масса сотрудников от рядовых до линейного менеджмента может быть найдена с помощью услуг рекрутингового агентства.

Рекрутинговые агентства (даже очень хорошего уровня) работают без предоплаты. Порой тщательно спланированная и проведенная работа бывает напрасной, когда заказчик сам находит специалиста или его находит конкурирующее агентство, либо уровень качества найденного персонала не соответствует заказанным параметрам, нуждам компании. Сотрудничество может не складываться также по исключительно формальным причинам.

Попробуем еще раз остановиться на имеющихся недостатках сотрудничества компаний и агентств по подбору персонала, разобраться в первопричинах такого уровня сервиса, а также наметить более грамотный подход к установлению отношений между HR-менеджером и рекрутером.

Особенности рынка рекрутинга

Можно назвать типичные «слабые места» в работе кадровых агентств:

1. Формальное отношение
   Нередки случаи, когда агентство присылает резюме кандидата, подходящего по формальным признакам (пол/ возраст/ образование), но не владеющего достаточным опытом. В работе с кандидатами не уделяется должного внимания подробному рассказу об организации, ее традициях, ожиданиях. Чем реальнее представление кандидата о компании перед собеседованием с работодателем, тем в более выигрышной позиции он находится, тем успешнее поиск соответствия между возможностями кандидата и требованиями компании.
   
   
2. Слабая диагностика корпоративной культуры
   Это серьезный пробел в работе рекрутеров, поскольку корпоративная культура является отправным моментом для формулирования многих требований работодателя к кандидату, а наибольшее соответствие кандидата корпоративным требованиям компании является залогом успешного «закрытия» вакансии.
   
   
3. Недостаточное знание рынка
   Незнание основных компаний-игроков, работающих в этих компаниях людей, специфики рынка, динамики его развития существенно увеличивает сроки поиска и подбора, а также не привлекает достойных кандидатов.
   
   
4. Отсутствие оперативной обратной связи
   Обращаясь в агентство, компания рассчитывает на оперативное, четкое, взаимовыгодное сотрудничество, коим и должно являться сотрудничество HR-менеджера и рекрутера. Менеджер службы персонала имеет право на постоянное информирование о стадии процесса поиска и подбора, который не находится под его непосредственным контролем.
   
   
5. Несоблюдение деловой этики
   Известны случаи, когда агентство переманивает специалистов компании параллельно с работой по «закрытию» ее вакансий, нарушает нормы конфиденциальности, хотя правила деловой этики этого не допускают.
   
   
6. Отсутствие четких стандартов работы
   Не отработаны основные действия, под влиянием различных факторов каждый раз складывается своя последовательность работы.

Одной из причин подобного положения на рынке рекрутмента является то, что в рекрутеры люди попадают достаточно случайно. В процессе работы и развития профессиональных навыков происходит следующее:

• человек довольно скоро понимает, что это не его деятельность, и уходит (отсюда высокая текучка кадров в агентствах);
• рекрутер остается и, накопив достаточный опыт, получив дополнительное образование, — уходит работать менеджером по персоналу в компанию;
• продолжает наращивать профессиональный опыт в агентствах Executive Search, становится профессиональным хэдхантером.

Черты успешного рекрутера можно классифицировать в соответствии с тремя основными составляющими его деятельности.

Деятельность, связанная с аналитической работой и направленная на поиск/привлечение необходимого кандидата.

Для этого нужно:

• уметь исследовать рынок;
• быстро искать и находить нужную информацию разными способами, четко ее структурировать, систематизировать и накапливать;
• работать с большими массивами информации;
• работать со слабоструктурированными массивами информации;
• иметь техническое образование.

В связи с важностью и информационной емкостью данной области работы в крупных агентствах для выполнения этой функции часто выделяют отдельного специалиста — ассистента менеджера, поисковика или исследователя.

Умение выделять из массива кандидатов именно того, кто подходит заказчику. Здесь важны:

• способность получать необходимую для оценки информацию, даже в случае чрезмерной замкнутости, закрытости позиции кандидата;
• умение проводить оценку профессиональных способностей, личностных качеств и мотивации кандидатов, навыки диагноста, «тонкого» интервьюера;
• умение определять способность кандидатов справиться с тем уровнем и объемом задач, которые заказчик хочет решить с его помощью, соотносить полученные результаты с требуемыми параметрами;
• психологическое образование.

Работа с клиентом. Здесь требуется:

• умение контактировать, быть открытым, доброжелательным, заинтересованность в положительном результате;
• навыки презентации как своей работы, так и кандидатов;
• умение слушать, быть профессиональным коммуникатором, умение получать в диалоге ту информацию, которая является ключевой для успешного поиска;
• наличие аналитических способностей;
• гуманитарное образование.

В реальности все эти три составляющие тесно и в различном соотношении переплетены в текущей работе отдельно взятого специалиста кадрового агентства. Но систематизированное понимание рекрутером всех возможных аспектов своей деятельности может помочь разобраться в причинах проблем, которые возникают при сотрудничестве службы персонала и агентства, и, возможно, устранить многие из них.

Рекрутер, обладающий многими из перечисленных качеств, в состоянии освоить неизвестный ему ранее рынок и специфику должностных категорий в кратчайшие сроки. Как менеджер он хорошо управляет временем и проектами, правильно расставляет приоритеты. Вдобавок такой рекрутер умеет работать в ситуации неопределенности, которая на настоящем этапе развития рынка характеризует область рекрутинга.

Особенности работы службы персонала

Компания заинтересована в подборе персонала с помощью кадровых агентств, когда:

• существуют ограничения во времени, персонал необходим срочно;
• нужно сэкономить время кадровой службы по обработке всего массива возможных соискателей;
• необходимо соблюсти конфиденциальность поиска;
• в службе персонала компаний среднего и малого бизнеса отсутствует отдельный менеджер по поиску персонала, этот процесс контролирует не кадровая служба, а сам руководитель;
• служба персонала не обладает достаточной информацией, ограничен ее кадровый резерв (например, в новых сферах бизнеса, при открытии новых направлений и т. п.).

Справедливости ради следует отметить, что в неудачах при подборе специалистов через рекрутинговые агентства есть доля «вины» не только исполнителей, но и заказчиков. Если говорить о типичных «слабых местах» компаний-заказчиков при неудачном сотрудничестве, то это:

1. Слабое знание рынка кадровых услуг, специализации агентств и как следствие — неумение правильно выбрать рекрутинговое агентство.
2. Отсутствие представлений о технологиях работы рекрутеров. Следует отметить, что это более характерно для руководителей компаний среднего и малого бизнеса, занимающихся подбором самостоятельно (или через секретарей), чем среди HR-менеджеров, специалистов служб персонала крупных компаний.
3. Отсутствие четких формулировок задач, которые будет решать специалист, его функциональных обязанностей, а также требований к кандидатам.
4. Работа в режиме «нужен еще вчера». Для того, чтобы ускорить процесс подбора персонала, компания сознательно уменьшает сроки, ограничивая рекрутера в поиске. В результате отрабатываются не все возможные варианты, страдает качество, решение принимается долго и на работу принимается далеко не самый сильный кандидат.
5. Занижение условий оплаты труда. Сумма договора напрямую зависит от годового дохода специалиста, поэтому порой компании стараются не раскрывать всех льгот, условий, бонусов и т. п., занижают уровень самой заработной платы будущего сотрудника. Например, рекрутер ищет секретаря с месячной оплатой в 300 долл., хотя компания планирует, что это должен быть помощник руководителя для решения задач (700 долл.), просто она экономит на расходах по подбору. Естественно, что агентством предлагаются люди, которые просто не справятся с данной работой, т. к. их квалификация значительно ниже.

Как менеджер службы персонала может со своей стороны содействовать снижению риска при подборе персонала? Что нужно, чтобы сотрудничество с агентством было эффективным?

Начать необходимо с анализа возможностей и реальных потребностей компании: необходимо ли привлечение специалиста кадрового агентства, готова ли компания нанять его «со стороны», оплачивать услуги агентства в размере от месячного оклада до 30% годового дохода необходимого специалиста. Для профессионального и опытного рекрутера важна серьезность намерений компании, это основа мотивации его работы.

Выбирая агентство, лучше воспользоваться рекомендациями своих деловых партнеров или потребовать рекомендательные письма у агентства. В данном процессе могут также помочь и независимые рейтинги, которых немало сейчас в сети Интернет. Если не полениться и провести несколько длительных, серьезных переговоров с тремя — пятью выбранными агентствами, то наверняка кто-нибудь сможет заинтересовать и завоевать доверие.

Необходимо проанализировать особенности корпоративной культуры компании, досконально продумать и сформулировать требования к кандидату. Кроме квалификации, профессионализма, опыта, психологических особенностей, соответствующего уровня оплаты труда, обязательно очерчивается спектр задач, объем работы будущего служащего. Сотрудничающий с компанией рекрутер должен иметь как можно более реальную и полную информацию.

В процессе встречи с нанимаемым специалистом рекрутингового агентства целесообразно:

• узнать историю агентства, опыт работы данного менеджера (пусть он немного расскажет о себе, приведет примеры успешных проектов, обозначит категории специалистов, с которыми работает);
• сформулировать ожидания от работы рекрутера, как, например, темп (сроки), стиль, методы работы (тестирование претендентов);
• если есть необходимость, проверить рекомендации;
• договориться о частоте и форме обратной связи.

Как правило, если начальный этап коммуникаций прошел удачно, установились доверительные отношения, закрыты несколько вакансий, рекрутер начинает сотрудничать с компанией долгосрочно на эксклюзивных правах. Таким образом, процесс подбора персонала с привлечением стороннего специалиста становится более профессиональным, выходит из режима неопределенности, неорганизованности, постоянного дефицита времени и информации.

В заключение несколько рекомендаций тем службам персонала, в компании которых количество вакансий стабильно или имеет тенденцию к росту. Один из путей решения задачи подбора — взять на работу самого успешного рекрутера, с которым получается работать результативно, оперативно, эффективно. Компания в таком случае приобретает ряд преимуществ:

1. Наличие специалиста, знающего рынок, его ключевые фигуры и одновременно владеющего технологиями подбора, инструментами поиска.
2. Качество подбора повышается за счет более детальной диагностики рекрутером корпоративной культуры, следовательно, решается задача адаптации нового сотрудника в коллективе.
3. Возможность контроля ситуации руководством (планы работы) и четкой, оперативной обратной связи (в виде отчетов).
4. При необходимости работы с кадровыми агентствами в компании есть опытный человек, знающий специфику агентств, технологии работы с агентством, все «подводные камни».

Возможна также и экономическая выгода. Например, для крупных компаний с развернутым штатом службы персонала рекрутер будет существенно экономить бюджет, который выделяется на подбор персонала. В среднем рекрутер сможет закрывать столько же вакансий, сколько и в процессе сотрудничества через агентство, но при этом ему можно платить фиксированный оклад. В небольших и средних компаниях, где основная функция — все-таки подбор персонала, но объем его небольшой, рекрутер с его разносторонними навыками также может быть потенциальным кандидатом для перехода в HR-менеджеры.