Цена ошибки в найме персонала

Службы привлечения талантов тратят тысячи часов и миллионы долларов на разработку процессов для найма высокопроизводительных сотрудников, новаторов и специалистов, способных изменить ход игры на рынке. К сожалению, слишком малая толика этих долларов или часов направляется на устранение самой большой преграды на пути рекрутинга талантов группы «А» - слабых менеджеров, отвечающих за наем сотрудников. Складывается такое впечатление, что все интуитивно понимают, что именно менеджеры являются самым слабым звеном в любом процессе найма, но почти никто не находит времени, чтобы исследовать проблему и выявить конкретные причины того, как слабые менеджеры вредят общим усилиям по найму.

В рамках более крупного проекта, над которым я в настоящее время работаю (разработка программы «выявления слабых менеджеров» или сокращенно ВСМ), я составил длинный список того, как слабые менеджеры вредят как скорости, так и качеству найма.

Если вы решите инициировать мероприятие по обучению менеджеров эффективному найму, эти факторы и связанные с ними последствия могут послужить решающими аргументами при составлении убедительного экономического обоснования целесообразности обучения менеджеров, отвечающих за наем сотрудников, и поощрения их за наем отличных сотрудников.

Большинство согласится со мной, что менеджеры вполне сносно справляются с задачей заполнения типичной заявки. Но все меняется, когда вы стремитесь набрать в штат самых труднодоступных и востребованных кандидатов. В процессе рекрутинга талантов группы «А» недостаточно подготовленные, не имеющие нужных навыков, думающие только о себе или незаинтересованные менеджеры могут оказаться самой распространенной причиной потери отличных кандидатов. Более того, потеря лучших кандидатов означает, что должность получат плохие работники, на обучение которых приходится тратить больше средства, они отнимают больше времени у членов команды, делают больше ошибок, разочаровывают клиентов, им также может потребоваться контроль эффективности. Некоторых из них по стечению обстоятельств повысят до позиции менеджера, где они повторят, а возможно и приумножат ошибки в рекрутинге, допущенные когда-то менеджерами, принявшими их на работу. Имейте в виду, что если в вашей компании поддерживается высокий уровень удержания и низкие уровни увольняемых сотрудников, разорительный ущерб от плохого работника может затянуться на многие годы.

Что предпринимает «Google» для минимизации ущерба от слабых менеджеров, принимающих решение о найме

«Мы делаем все, чтобы сократить до минимума власть и полномочия менеджера, принимающего решение о найме».

«Очень часто менеджеры хотят нанимать людей, похожих на них самих». Поэтому ... «решения о найме принимаются группой сотрудников».

– Л.Блок, Вице-президент по персоналу компании «Google»

20 самых распространенных причин, почему слабые менеджеры имеют очень низкие шансы нанять отличных кандидатов

Ниже перечисляются самые распространенные факторы, отрицательно влияющие на результаты или мешающие осуществить наем отличного сотрудника. Для удобства я разбил их по четырем категориям: I) общие факторы, II) факторы, связанные с навыками найма, III) факторы, связанные со слабыми управленческими навыками и IV) факторы, связанные с личным эго и неспособностью проявлять гибкость.

I) Общие факторы, мешающие добиваться отличных результатов в найме

Талант группы «А» не будет работать под руководством слабых менеджеров — когда слабые менеджеры пытаются нанять превосходящий их по уровню талант, они не имеют шансов добиться положительного результата, так как лучшие кандидаты могут выявлять и точно оценивать слабых менеджеров еще до этапа заполнения анкеты, используя свои обширные профессиональные связи и контакты в социальных сетях. Если каким-либо образом лучший кандидат очутился на собеседовании, он будет задавать менеджеру наводящие вопросы, а получив на них ответы, незамедлительно откажется от дальнейшего участия в процессе найма.

Возможно слабые менеджеры формируют слабые команды— по своему определению слабый менеджер не способен привлечь и удержать лучшие таланты. В результате, когда лучшие кандидаты встречаются и общаются с их посредственными командами на этапе собеседования, высока вероятность того, что это вовсе не вдохновит таланты группы «А». Лучшие кандидаты хотят работать рядом с лучшими членами команды, потому что хотят учиться у них чему-то новому. Высококлассный талант также сразу поймет, что он не сможет добиться своих целей, работая с такой посредственной командой.

Слабые менеджеры не располагают обширными ресурсами — по причинам своих плохих показателей производительности, запаздыванию по срокам и наличия неудачных проектов слабые менеджеры вряд ли располагают крупными бюджетами. Лучшие кандидаты поинтересуются доступными средствами и ресурсами отдела, и их отпугнет информация о том, что им придется полагаться на более чем скромные ресурсы.

Для работы со слабыми менеджерами назначаются рекрутеры низкого класса — руководители рекрутинговой службы часто придерживаются политики распределения, по которой лучшие рекрутеры занимаются наиболее важными позициями и лучшими менеджерами. Лучшие рекрутеры зачастую сами используют свое влияние на руководителя службы, чтобы получить возможность работать с лучшими менеджерами по найму, которые имеют большие шансы принять на работу высококлассных сотрудников. И хотя такая практика не афишируется, нередко именно рекрутерам, работающим по контракту, и самым слабым или неопытным рекрутерам поручается работа с самыми худшими менеджерами по найму. Это может служить неявной формой наказания или происходить только потому, что после того, как более старшие рекрутеры определились с выбором заявок, остались свободными только эти рекрутеры. Но причины не так важны, как то, что без поддержки и наставничества со стороны лучших рекрутеров у слабого менеджера остаются практически нулевые шансы нанять работника группы «А». Между прочим, также верно и то, что из-за препятствий, чинимых плохим менеджером по найму, привлекаемые сторонние хедхантеры и рекрутеры вряд ли будут прилагать всевозможные усилия к поиску, который в свою очередь вряд ли увенчается успехом.

II) Факторы, связанные с имеющимися у менеджера навыками и способностями найма

Слабые менеджеры не изучают своих кандидатов — надо отметить, что многим менеджерам, включая и хороших и плохих, не удается досконально изучить данные и потребности лучших кандидатов. Но слабые менеджеры иногда даже не утруждают себя тем, чтобы просмотреть резюме перед началом собеседования. Такой подход «без подготовки» может сработать в ситуации найма большинства средних или активных кандидатов (поскольку они имеют заниженные требования к работе, которые легко удовлетворить), но талант из группы «А» имеет чрезвычайно высокие ожидания и конкретный список требований, которым нужно соответствовать (и нежелательных условий, которые заставят их отказаться от сделки). Лучшие из лучших менеджеров заранее выявляют критерии, определяющие решение таланта группы «А» принять предложение о работе, и затем соответствуют им в процессе рекрутинга.

Слабые менеджеры не убедительны (не умеют «продавать») — слабый менеджер, конечно, может убедить среднего кандидата, находящегося в активном поиске. Однако, для того чтобы убедить трудоустроенных на текущий момент высокопроизводительных сотрудников, новаторов и игроков, способных менять ход игры, требуется более сильный набор навыков и знаний текущего рынка. Слабым менеджерам не удается провести подготовительное исследование, они не владеют новейшими методами убеждения и заключения сделок в процессе рекрутинга. В результате, очень маловероятно, что слабые менеджеры смогут заключить сделку с лучшими кандидатами.

Слабые менеджеры не склонны привносить инновации в процесс рекрутинга, а это отпугивает новаторов — слабые менеджеры просто не склонны к внедрению инноваций. В большинстве случаев это совершенно нормально, поскольку средний соискатель не ожидает ничего необычного в процессе найма. Однако таланты группы «А» и новаторы будут отслеживать уровень инноваций и использования технологий (к примеру, проведение удаленных собеседований посредством дистанционной видео конференции, симуляций, конкурсных заданий по решению реальных проблем), оценивая общий уровень инноваций и использования технологий по данной позиции и в целом по фирме. Более того, если во время собеседования им не предложат продемонстрировать свои способности к инновациям, их возможности не найдут должной оценки, а разочаровавшись, они вероятнее всего откажутся от дальнейшего участия в рекрутинговом процессе

Неспособность изучать передовой опыт и проводить конкурентный анализ обуславливает неконкурентоспособность вакансий и предложений — рекрутинг не выполняется совершенно изолированно, поэтому менеджеры, осуществляющие наем, должны иметь представление об эталонных стандартах в отношении лучших кандидатов на текущем рынке труда. К сожалению, слабые менеджеры зачастую не желают тратить время на анализ предложений конкурентов и вносить необходимые изменения, гарантирующие привлекательность и преимущество их вакансий на фоне предложений конкурентов. Слабые менеджеры также не склонны следить за циклом найма конкурентов, чтобы сфокусироваться на рекрутинге в те периоды, когда можно избежать прямой конфронтации с конкурирующими организациями с сильным брендом работодателя.

Слабые менеджеры не знают, как работать с конкурирующими предложениями — если кандидат группы «А» трудоустроен в настоящий момент, высока вероятность того, что он получит ответное предложение от своего текущего руководства. Даже если такие кандидаты находятся в поиске, они, скорее всего, получат одно и более предложений от других компаний. К сожалению, слабые менеджеры не обладают достаточной гибкостью и даже не делают попыток сделать ответное предложение. А те, которые все-таки решаются на такой шаг, зачастую не обладают достаточными навыками для проведения успешных переговоров с кандидатом и отделом компенсаций. Итог – потеря наиболее востребованных кандидатов.

Менеджеры, не владеющие текущей ситуацией в своей сфере, зачастую пишут плохие описания должностей — слабые менеджеры часто не владеют новейшими инструментами, технологиями, передовыми практиками и методами в своей сфере деятельности. В результате, описания должностей или объявления о вакансиях, составленные при содействии или с одобрения таких менеджеров, будут сообщать незаурядным кандидатам, что эта работа не обещает быть интересной или перспективной, поэтому они не сочтут нужным отправить свое резюме или заполнить анкету.

Слабые навыки в профессиональной сфере обуславливают плохие результаты отбора соискателей — слабые менеджеры, отстающие от нововведений в своей сфере, склонны допускать ошибки при отборе резюме. Когда рекрутер просит их провести отбор стопки резюме «финалистов», они могут допустить серьезные ошибки при ранжировании лучших кандидатов. В результате их собственного низкого уровня знаний некоторые из лучших кандидатов не попадут на собеседование. Естественно, их слабые профессиональные навыки и знания также обнаружатся и на этапе собеседования.

III) Факторы, относящиеся к слабым управленческим навыкам и способностям

Слабые менеджеры не сильны в принятии решений — менеджеров, склонных принимать плохие решения, стоит отнести к разряду слабых менеджеров. Существует весьма высокая вероятность того, что менеджер, использующий в своей работе несовершенный процесс принятия решений также будет использовать тот же подход для принятии решений о найме. В итоге лучшие кандидаты будут отсеяны на ранней стадии или не пройдут в финал.

Слабые менеджеры слишком долго принимают решения — слабым менеджерам свойственна нерешительность. Даже если менеджер пользуется хорошим процессом для принятия решений, но на принятие окончательного решения о найме им требуется слишком много времени, лучшие кандидаты будут заняты к тому времени, пока они примут окончательное решение.

Плохо организованный процесс собеседования сигнализирует о слабом менеджменте — слабые менеджеры зачастую разрабатывают и осуществляют слабые процессы проведения собеседований. К сожалению, лучшие кандидаты будут прогнозировать уровень руководства, основываясь на способности управлять процессом собеседования. Если собеседование начинается с опозданием, комиссия состоит из слабых интервьюеров, процесс дезорганизован или в собеседование включаются неуместные, нелогичные или незаконные вопросы, кандидат посчитает, что менеджер, ответственный за организацию процесса, на самом деле является слабым менеджером.

Отсутствие должной обратной связи во время процесса найма указывает на отсутствие должной обратной связи на работе — если менеджер не способен обеспечить обмен обратной связью в процессе найма, большая часть лучших кандидатов будет полагать, что эта неспособность будет иметь место и после того, как они согласятся на данную работу. Таким образом, вы рискуете потерять всех кандидатов, которые будут получать неоднозначную информацию и медленную обратную связь или вовсе не получат обратной связи.

Слабые менеджеры склонны относиться к кандидатам предвзято и придерживаться стереотипов – в некоторых случаях менеджеры демонстрируют низкие показатели в работе из-за их предвзятости и склонности обобщать. Слабые менеджеры вряд ли поймут значимость этнического и социо-культурного разнообразия и в подавляющем большинстве случаев они будут нанимать людей, которые выглядят и действуют «как они сами». В результате, будут формироваться списки кандидатов с низким уровнем этнического и социо-культурного разнообразия, уровень найма лиц, принадлежащих к той или иной этнической и социо-культурной группе, будет ниже среднего.

IV) Факторы, относящиеся к «эго» и отсутствию гибкости

Менеджеры группы «С» даже не предпримут попытку нанять талант группы «А»— Джек Уэлч, бывший CEO компании «GE» является сторонником предположения, что слабые менеджеры редко нанимают талант группы «А». Часто они даже не пытаются нанять превосходящий их по уровню талант из страха того, что новый сотрудник будет представлять угрозу для их авторитета или даже займет их место. Наем таланта с уровнем навыков ниже их собственного уровня может повысить их самооценку.

Слабые менеджеры могут ставить слишком высокую планку требований к кандидатам на должность — слабые менеджеры часто не желают или не способны обучать и развивать новых сотрудников. В таких случаях, когда менеджер по найму стремится нанять превосходный талант, он устанавливает необоснованно высокие требования к кандидатам на должность по навыкам, образованию и опыту с тем, чтобы самому не заниматься обучением, курированием или наставничеством нового сотрудника. К сожалению, завышенные требования к кандидатам сокращают кадровый резерв, из которого можно выбирать, поскольку для того уровня зарплаты, которую может предложить компания, подойдет очень ограниченное количество соответствующих параметрам соискателей. Такие «непосильные требования, обоснованные нежеланием менеджера заниматься наставничеством», как минимум, заставят рекрутера дольше заниматься поиском, что само по себе задержит процесс найма. Такие необоснованные параметры для кандидатов также будут причиной того, что вакансия продолжительное время останется незаполненной.

Слабые менеджеры могут настаивать на неизменности перечня должностных обязанностей — слабые менеджеры не склонны проявлять гибкость, не готовы вносить изменения или делать исключения для конкретного человека. Это может представлять определенную проблему, поскольку высокопроизводительные сотрудники, игроки, способные изменить ход игры, и новаторы прекрасно знают, что они востребованы. Поэтому вполне естественно, что кандидаты такого типа приходят на этап собеседования с ожиданием, что должностные обязанности и рабочие задания подлежат обсуждению. И именно поэтому они ожидают, что должность хотя бы частично будет учитывать их исключительные интересы и потребности. Из-за своего высокомерия менеджер, осуществляющий наем, решительно откажется даже рассматривать возможность изменения перечня должностных обязанностей. Одна из причин, по которой они могут отвергать даже мысль о возможности внесения каких-либо изменений, может заключаться в необходимости объяснять уже работающим сотрудникам, почему данный кандидат получил то, что не получили они.

Слабые менеджеры могут быть неспособны делать предложения с высоким уровнем заработной платы — трудоустроенные на текущий момент высокопроизводительные сотрудники, игроки, способные изменить ход игры, и новаторы почти всегда требуют высокого уровня заработной платы. Некоторые слабые менеджеры являются по своей сути неуверенными людьми и не захотят мириться с тем, что кто-либо из членов их команды будет получать примерно столько же, сколько и они. Другие просто не способны успешно вести переговоры с отделом компенсаций, поэтому они даже не пытаются «выбить» предложение с максимально возможным уровнем заработной платы, опять же из страха, что им придется объясняться с другими членами команды, почему этому сотруднику так много платят с самого начала. Как итог, талант группы «А» чаще всего откажется рассматривать подобные предложения, сочтя их недостойными.

Заключительное слово

После того, как вы оправитесь от шока, узнав какой ущерб найму могут нанести слабые менеджеры, вам необходимо начать действовать. Наиболее логичный первый шаг – обеспечить каждого нового менеджера, отвечающего за наем, обучением процессу найма и всей необходимой информацией. Необходимо предложить пройти такое обучение и тем менеджерам по найму, которые демонстрируют самые слабые результаты в рекрутинге.

В качестве второго шага руководитель, отвечающий за рекрутинг, должен рассмотреть вопрос об исполнении соглашения об уровне сервиса, в котором будут обозначены конкретные ожидаемые результаты как от службы рекрутинга, так и от менеджеров, отвечающих за наем. Менеджеры по найму, не отвечающие требованиям по соглашению об уровне сервиса, не получат доступ к ресурсам компании и будут обязаны платить за привлечение стороннего рекрутера из собственного кармана.

Шаг третий для тех, кому хватит смелости составить рейтинг менеджеров по найму на основе их результатов. Менеджеры по найму с самым низким рейтингом будут стоять последними в списке заявок на заполнение вакансий, будут последними в очереди при распределении ресурсов и назначении рекрутеров. Все это вместе взятое: шок от медленной работы с их заявками, получение самых неопытных рекрутеров или необходимость оплачивать стороннюю помощь, послужит достаточной встряской, чтобы эти слабые менеджеры начали соблюдать правила и повторять пройденный курс, как добиваться отличных результатов найма.

И напоследок: почему бы не посетить отдел HR и не заявить, что они должны внедрить «программу выявления плохих менеджеров». Если слабый менеджер сводит на нет ваши шансы найма таланта группы «А», представьте какой ущерб они наносят в таких сферах как продуктивность, удержание сотрудников и инновации!

Источник: http://hrm.ru/

Категория: Рекрутинг | Добавил: svadba (23.05.2013)

Просмотров: 1639 | Теги: подбор персонала, методы поиска персонала, найм, собеседование | Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0